Įrašas

Rasa Baltė Balčiūnienė
Verslo psichologė, HAI instituto įkūrėja

Dirbdama su organizacijomis ir jų vadovais strateginėse sesijose beveik kiekvieną kartą girdžiu, koks svarbus jų komandose yra atvirumas ir klausimą, kaip jį pasiekti. Apie atvirumo kultūrą dažnai kalbėdavome ir anksčiau, tačiau ypač dabar tai tapo vienu svarbiausių prioritetų organizacijose. Veikiausiai ši tema tokia ryški todėl, jog viešojoje erdvėje daug kalbame apie decentralizacijos poreikį, įtraukią kultūrą, plokštėjančias ar savivaldos organizacijas. O viena pamatinių sąlygų, nuo ko tai prasideda – yra būtent atvirumo kultūra. 

Atvirumo kultūra kuriasi tuomet, kai žmonės geba būti lygiaverčiuose santykiuose vienas su kitu. Šiandien mums ypač svarbu kurti gyvybingą, atvirumu grįstą, būtent – žmogišką – kultūrą, kurioje telktųsi empatiški, adekvačiai realybę jaučiantys žmonės.

Lygiavertį santykį lemia ne pareigybės, ne statusas ar socialinis vaidmuo (visa tai turi gana aiškią hierarchiją), o žmogiškumas. Kiek galiu jausti savo pilnavertiškumą ir kartu lygiavertiškumą su kitais žmonėmis, šiuo atveju, kolegomis? Neretai žmogus vadovą tapatina su autoritetu ir jaučiasi mažesniu už jį – mažiau vertingu žmogumi. Štai tuomet mūsų elgsena tampa nesąmoningai orientuota į tai, kaip mane nori matyti autoritetas, todėl apie atvirumą kalbėti yra sunku. 

Dažnai tokiais atvejais išnyra iš vaikystės, iš šeimos atsinešti modeliai: galbūt nesąmoningai vengiame konfliktų, todėl dažniau pritariame, o gal norime ką nors įrodyti, sulaukti pagyrimų ar pradedame maištauti. Tokios reakcijos dažniausiai nėra susijusios su „čia ir dabar“ kontekstu, jas patirdami esame linkę absoliutinti, priimti asmeniškai. Trumpa asmeninė istorija: vaikystėje man visuomet būdavo svarbu, jog mano mama man ne tik leistų ką nors daryti, atsainiai pasakiusi „na, gerai jau gerai“, bet ir kad emociškai tam pritartų. Tik po kurio laiko supratau, jog šį modelį buvau perkėlusi ir į organizaciją, kuriai vadovauju – man būdavo labai svarbus kai kurių darbuotojų emocinis pritarimas. Kai tai atpažinau, supratau, kad siekti visiško emocinio suderinamumo yra bergždžia ir jau moku pagauti tokius momentus.

Atvirumo kontekstai ir lygiai

Atvirumas neįmanomas be savivertės jausmo. Pavyzdžiui, mano vadovas ar kolega profesiniame, dalykiniame kontekste turi daugiau kompetencijų, daugiau žino, bet tai nereiškia, jog jis yra vertingesnis už mane kaip žmogus.

Atvirumas yra įmanomas tik tada, kai žmogus sugeba priimti save kaip vertingą.

Dar reikėtų pasitikslinti, apie kokį atvirumą kalbame – ar tai dalijimasis savo asmeninio gyvenimo patyrimais? Ne, čia ne apie tai.

Geidžiamiausias organizacijose yra dalykinis atvirumas – tai reiškia, jog mes visi esame orientuoti į tam tikrą rezultatą ir atvirumas mums reikalingas būtent šiam tikslui pasiekti.

Galima išskirti keletą atvirumo darbe lygmenų:

Pirmasis lygmuo. Atvirumo nėra – žmonės darbe kalba tai, ką norima girdėti ir žaidžia žodžių žaidimus: žinau, ką reikia pasakyti, jog įtikčiau, ir žinau, kada liksiu nesuprastas, sukelsiu nepasitenkinimą. Vadovas iš esmės net nekelia atvirumo klausimo arba jam atrodo, kad visi ir taip yra atviri. Tokiose organizacijose gali tik įtikti, bet nejausti, jog joms priklausai.

Antrasis lygmuo. Vadovas sąmoningai skatina atvirumą, pats kalba atvirai ir nori, kad darbuotojai būti atviri. Tačiau suveikia nesuvokta vadovo elgsena ir tai tiesiog nepavyksta. Kiekvienas žmogus, ne išimtis ir vadovas, turi dar iš vaikystės atėjusius nesuvoktus elgesio modelius, tuo metu pasiteisinusias strategijas, visiškai nebetinkančias šiandienai. Pavyzdžiui, kai kurie savo veiksmus, sprendimus tapatina su savo asmeniu ir todėl, sulaukę kritikos, dažnai įsižeidžia. Darbuotojai tai greitai perpranta ir būna atviri tiek, kad netrigerintų vadovo. Vadovas turi mokytis suprasti, kokiose situacijose jis, dėl savo nesuvoktos elgsenos „mygtukų“, reaguoja emociškai ir kad tai blokuoja atvirumą.

Trečiasis lygmuo. Vadovas skatina atvirumą ir geba atpažinti savo nesuvoktas elgsenas, moka jas reflektuoti, apeiti, numalšinti. Šiame lygmenyje atvirumą trukdo pasiekti dalis darbuotojų, nedrįstantys sakyti tam tikrų dalykų dėl dar vaikystėje įgytų elgesio scenarijų.

Ar visi turime būti atviri? Nebūkime per daug dideli idealistai – žmonių, gebančių būti lygiaverčiame santykyje, organizacijose gali būti koks 20 proc. Klausimas, ar reikia reikalauti 100 proc.? Juk ne visose pozicijose atvirumas nulemia darbo rezultatus, kai kada darbuotojas tiesiog atlieka jam pavestas užduotis. Tačiau jei žmogus organizacijoje turi didelį potencialą, tikrai verta investuoti į individualų darbą su juo, kad jis galėtų perlipti savo asmeninius barjerus, trukdančius pasiekti atvirumą. Tam galėtų padėti kokybiški, sisteminiai sąmoningumo mokymai.

Kai žmogus pradeda eiti sąmoningumo keliu, pirmas svarbus pasiekimas įvyksta tuomet, kai jis pradeda nebebijoti savęs, kai tampa savo gyvenimo (darbe – savo užduoties, projekto ir t.t.) autoriumi.

Kai išeina iš pasyvaus stebėtojo (viską atlieku, bet atsakomybės nelabai jaučiu) ar aukos (nuolat reiškiu nepasitenkinimą dėl esą netinkamų sąlygų ir jaučiu stygių) pozicijos.

Atvirumą komandoje taip pat skatina bendros veiklos. Nekalbu apie tuos „atvirumo“ atvejus, kai kolega per vakarėlį išgėręs pasako viską, kas guli ant širdies ir jam palengvėja – tai verčiau trumpalaikė terapija, kuri daugiau atvirumo į komandą neįneša. Išryškinčiau tas veiklas, kuriose yra reflektuojama, patiriamas nuostabos jausmas.  Tai gali būti bendros strateginės sesijos, išvykos, filmų ar knygų aptarimai, skonio kultūros lavinimo renginiai, parodų lankymas, sąmoningumą didinantys žaidimai ir pan. Tai tarsi sulipdo komandą augimui. Jei komandoje visi kartu kažką veikia ir atranda ką nors naujo apie save, organizaciją ar gyvenimą – štai tuomet vystosi ir įmonės kultūra, o terpė atvirumui tampa kur kas palankesnė.

Nuotrauka - iš Rasos Baltės Balčiūnienės kultūrinių ekspedicijų albumo